Johtajuus on matka - pohdintaa itsensä kehittämisestä
Johtajuus on matka
Pohdintaa oman johtajuuden kehittymisestä on Helsingin yliopiston täydennyskoulutuksen "Johtajuus-live – visionäärisen, luovan johtajuuden ja asiantuntijuuden tueksi" koulutuksen lopuksi tehty blogiteksti. Koulutuksen esittelytekstissä sanotaan, että "Yksi johtajan tärkeimmistä taidoista on kokonaisuuksien hahmotuskyky ja luovien ratkaisujen näkökyky. Miten tehdä päätöksiä, jotka kohdistuvat tulevaan? Miten
hyödyntää omaa luovaa ajattelua ja intuitiota älykkäästi?"
Näin minä pohdin johtajaksi kehittymistäni kevään 2023 kiireiden keskellä:
”Elämä on matka ja matka on tärkeämpää kuin perille pääsy.” Näin todetaan jossain
elämänviisausohjeissa. Olen ottanut tämän ohjenuoraksi matkalla kohti johtajuutta. Onko se
itsensä johtamista, vai asiantuntijaorganisaation johtamista - ei sillä väliä. Matkalla ollaan ja aina
löytyy uusi seikkailu. Seikkailuun kuuluu yllätyksiä ja haasteita. Kaikki ei matkalla mene, niin kuin
on suunnitellut: Rengas hajoaa, rahat ovat vähissä tai ostit lipun väärään junaan.
Viimeisen vuoden aikana olen pohtinut johtajuuttani ja omia voimavarojani. Viisas johtaja ei
kuvittele tietävänsä kaikkea. Asiantuntijaorganisaatiossa on töissä oman alansa asiantuntijoita,
joilla on tietoa ja taitoa, heiltä voi, ja saa kysyä. Kognitiivisen tiedon ulottuvuuteen kuuluu, että on
kiinnostunut ympäristöstään: ihmisistä ja asioista. On valmis muutoksiin, mutta on kykyä reflektoida
ja pohtia. Kuntaorganisaation oravanpyörässä olisi helppoa laittaa ovi kiinni, olla
tavoittamattomissa ja hoitaa vain omat tehtävät. Tätä valitettavan paljon tapahtuu. Koen kuitenkin,
että esihenkilöasemassa olen palvelutehtävässä kolmeen suuntaan: työnantajaorganisaatioon,
työntekijöille ja asiakkaille. Monessa asiassa olen ”puun ja kuoren” välissä. Täytyy olla lojaali
moneen suuntaan.
Olen kuluneena lukuvuotena joutunut opettelemaan, että silloin, kun tulee jotain, joka menee
minulle tunteisiin, vedän happea; ”Sormet pois näppäimistöltä!” En vastaa heti, vaan menen
vaikka koiran kanssa ulos ja pohdin asiaa. Pohdin myös, miksi juuri tämä viesti vaikutti minuun niin
voimakkaasti. Kun suurimmat tunteet, innostus tai suuttumus tai pettymys, on puhallettu ulos,
pystyn vastaamaan asiaan neutraalimmin.
Johtajana oleminen on välillä kuin lautalla sumussa kulkemista. Osa johdettavista on sitä mieltä,
ettei matkalle kannata lähteä. Tämä on hyvä ranta. Näin on hyvin ja näin on asiat aina olleet. Osa
johdettavista ovat tosi kovia antamaan erilaisia ohjeita: ”Minä kyllä tiijän!”. Osa johdettavista on
epäileväisiä ja pelokkaita, että osaakohan ja tietääköhän tuo nyt ollenkaan, että mihin tätä lauttaa
viedään. Ja toki, osa johdettavista luottaa kapteeniin. Kun lauttaa ohjaa sumuisella järvellä, niin
kyllä se hiljaisuudessakin yhteinen suunta ja ranta löytyy. Täytyy luottaa itseensä. Johtajuus on
matka.
Minulle toimii ”puhu puille”-terapia. Se, mikä aamulla tuntuu sumuiselta ja vailla ratkaisua,
kirkastuu kauniiksi auringonpaisteeksi. ”Siitä se ajatus sitten lähti”.
#Jolive, #HY+, #OPH
Pohdintoja osaamisen johtamiseen
Jaana Soronen 2018: Strateginen ajattelu osaamisen johtamisessa
(Osa tehtävästä "Osaamisen johtaminen" /Strategia- ja henkilöstöjohtamisen kurssi (OAMK)/ Kulttuurituotanto ja luova talous)
Strategia (Strategy) tarkoittaa yritystä tai organisaatiota ohjaavaa näkemystä ja toimintasuunnitelmaa, joka koskee yritystä tai muuta laajempaa toimintakokonaisuutta ja ulottuu pidemmälle ajalle tulevaisuuteen (luentomateriaali). Miten siis organisaation strategia ja henkilöstöjohtaminen saadaan toimimaan yhteistyössä palvelemaan organisaation tavoitteita? Liiketoimintastrategian sisältö korostaa ihmisten toiminnasta juontuvia vahvuuksia – osaamista, oppimista, hyvinvointia ja yleisesti tapaa tehdä työtä (Viitala & Järlström 2014, 46). Toimintaympäristö ja organisaatiokulttuuri sävyttävät strategoinnin konteksteja (Santalainen 2017, 258 ja 288). Henkilöstöjohtamisella voidaan luoda ja vahvistaa yrityksen sisäisiä resursseja (osaaminen, motivaatio, sitoutuminen, hyvinvointi), jotka johtavat parempaan operationaaliseen tuloksellisuuteen yritys- tai organisaatiotasolla eli tuottavuuteen ja laatuun (Viitala & Järlström 2014, 43). Osaamisen johtamista sovelletaan systemaattisesti strategisen johtamisen välineenä. (emt. 48)
Santalaisen (2017, 287) mukaan henkilöstöjohtamisen tavoitteena on jatkuva dialogi sisäisen strategisen ajattelun ja ulkoisen toiminnan välillä. Syvällisempi strateginen näkemys pyritään luomaan reflektion avulla. Näin toiminta saavuttaa pysyvämmän suunnan. Toimintaa tulee tarkastella eri näkökulmista ja hyväksyä rakentavaa kyseenalaistamista. Puhutaan 360 -asteen ajattelusta, jolloin useita eri näkökulmia yhdistellään luovasti ja reflektoidaan toimintaa. Keskipisteenä ovat organisaation strategiset toimijat, ura-ankkurit ja itsensä johtaminen. (emt.15) Ura-ankkurit ovat henkilökohtaisten pätevyyksien, arvojen ja motivaattoreiden yhdistelmä. He ovat parhaimmillaan, kun voivat käyttää työssä parasta osaamista ja heille organisaation arvot ovat sopusoinnussa yksilön arvojen kanssa (emt. 286).
Henkilöstön osaamisen johtamisessa tulee huomioida, mitä paremmin työ vastaa työntekijän valmiuksia ja arvoja, sitä motivoivampaa työ on. Henkilöstöresurssit muodostavat mahdollisen kilpailuedun muuttuvassa ympäristössä. (emt. 42) Resurssilähtöinen teoria nostaa esiin inhimillisen ja sosiaalisen pääoman merkityksen (Viitala & Järlström 2014, 42) Resurssilähtöisessä henkilöstöjohtamisessa on sekä työnantajan näkökulma (henkilöstöjohtaminen ja tuloksellisuus), että työntekijän näkökulma (työhyvinvointi). Jokainen organisaatio joutuu itse löytämään henkilöstöjohtamiseen strategisen näkökulman. Tämä edellyttää työnantajaa huolehtimaan henkilöstön osaamisen ohella työssäjaksamisesta. (emt. 44)
Santalainen (2017, 298) on esittänyt näkökulmia strategian vaikutusvoiman arviointiin. Neljä ensimmäistä näkökulmaa on ne MUST –asiat, joiden tulee olla startegiaa toteuttaessa kunnossa
- Strategian sisällön ja prosessin selkeys: Käsitteet ja valinnat on terävästi ajateltu ja ne kommunikoidaan selkeästi eri ryhmille (henkilöstö, asiakkaat, kumppanit, investoijat). Strategiassa tulee olla fokus ja selkeä asiakkaille lisäarvoa tuottava lupaus.
- Strateginen toteutusvoima: Tuntuma asiakaspintaan eli asiakkaiden odotuksia ei aliteta. Tulkitaan ja tutkitaan asiakkaiden tarpeiden muutoksia ja reagoidaan vaadittaviin muutoksiin.
- Rakenteiden ja prosessien joustavuus: Organisaation rakenteiden ja prosessien tulee edistää yhteistyötä eli eri toimintojen yksinkertaistamista ja turhaa byrokratiaa karsitaan. Parhaat osaajat sinne, missä toiminnan ydin on.
- Menestyskulttuuri: Sisäistetyt perusarvot luovat organisaatiokulttuurin. Henkilöstön motivointi ja palkitseminen ovat avainasemassa. Annetaan tilaa yksilölliseen päätöksentekoon ja rohkaistaan kehittymiseen sekä haasteiden kohtaamiseen.
Seuraavat neljä näkökulmaa tuovat organisaatiolle lisäetua (LISÄEDUN LÄHTEET). Näistä vähintään kaksi neljästä tarvitaan.
- Kyvykkyys ja osaaminen: Osaava henkilöstö ja johto osallistuu rekrytointiprosessiin. Toimien sisältö suunnitellaan kyvykkäämpiä yksilöitä haastavaksi. Koulutukseen ja kehitysohjelmiin investoidaan
- Johtajuus: Johdolla tulee olla kyky tunnistaa ongelmat ja mahdollisuudet. Johdon sisäiset ja ulkoiset kontaktiverkostot ovat avainasemassa.
- Innovointi: Jatkuva innovointi kaikissa organisaation avainprosesseissa.
- Kumppanuudet ja yritysostot: Sisäinen kehitys ja kasvu, sekä mahdollisuuksien moninkertaistaminen
Henkilöstöjohtamisen strategisuudessa on kyse siitä, millaisen painoarvon henkilöstöjohtaminen saa kaikessa ylimmän johdon harjoittamassa johtamisessa ja päätöksenteossa (Viitala & Järlström 2014, 47-48). Todennäköisyys strategisuudelle kasvaa, kun henkilöstöjohto pystyy osallistumaan strategiseen päätöksentekoon ja linjaamaan henkilöstöjohtamista strategian mukaisesti. (emt. 43-44) Se, mikä merkitys organisaatiossa annetaan henkilöstöresursseille, vaikuttaa henkilöstöjohtamisen strategisuuteen. Kyse on pitkästä ja monitahoisesta prosessista. Menestyksen aikaansaamisessa keskeinen väline on organisaation strategia ja strateginen johtaminen.
Lähteet:
Santalainen, T. 2017. Strateginen ajattelu & toiminta. Helsinki: Alma Talent
Viitala, R. & Järlström, M. (toim.) 2014. Henkilöstöjohtaminen uuden edessä. Henkilöstöbarometrin nostamat kehityshaasteet. Vaasan yliopisto